hsu Lucien的部落格

併購策略常常會令管理者陷入決策困境！因為要取得愈大的併購綜效，往往也帶來愈高的決策風險。宏碁一直深耕品牌，而且面臨競爭激烈的PC市場，併購的確是提昇市占率、擴展市場、擠掉競爭對手的快速手段，然而宏碁在併購路途一直走的是跌跌撞撞。1987年併購康點、1988年併購SI、1990年併購高圖斯皆以失敗收場，並帶來重大虧損，一度危及經營根基。1997年併購德州儀器之筆記型電腦部門，在美國市場失敗，而歐洲市場取得不錯成果。

宏碁此次利用高價（並不一定指過高）併購捷威，市占率由7.1%增加到8.8%，股市投資人卻不捧場。為何8月27日下午宣布100%收購捷威（Gateway）後，宏碁股價連續跌停兩天？市場上普遍的理由，首先，收購溢價57%購買營收走下坡的捷威不合理（只為增加1.7個百分點市占率），過去HP收購康柏、聯想收購IBM個人電腦部門的溢價空間約20%。其次，跨國併購企業整合難度不低，而宏碁過去跨國併購經驗幾乎都失敗。再者，原本市場預期宏碁會有減資案（亦即還錢給股東），但現在把錢拿去做併購是否符合股東權益？

另外，報載今年5月份宏碁董事長說過「捷威太貴了，不會買它」，現在卻是併購了捷威。還有併購捷威以及之後的佰德，宏碁將擁有Acer、Gate-way、eMachines與Packard Bell四個品牌，多品牌如何做品牌管理？最令投資人質疑的是捷威是否存在財務黑洞？而宏碁管理團隊是否比捷威原本團隊更適合經營？亦即質疑併購綜效是否能夠順利達成？

然而宏碁管理團隊一直重申其併購的合理性，宏碁目前淨利率已經只剩2%多（毛利率不到4%），而且雖然美國市場營收自2005年不斷增加（占營收兩成多），利潤卻甚差，做越多、賠越多。其原因是宏碁知名度只有35%，因而深陷低價泥沼。2006年上半年宏碁與惠普在歐洲市場交手，惠普以全球部署的資源夾殺兩季後，宏碁就失去歐洲第一的寶座，獲利與出貨量縮水，股價大跌（幾乎腰斬）。美國市場絕對不能放棄，捷威在美國品牌知名度96%以上，又有佰德的優先收購權，因此有鞏固歐洲，開發美國市場的策略地位。

根據筆者觀察宏碁的營收成長率從2002年127.8%、2003年93.9%，下降到2004年與2005年之58%與58.8%，而2006年之營收成長率更下降至16.2%，這或許也是迫使宏碁管理團隊必須採併購來加速成長的原因之一吧！況且宏碁與惠普在美國互控專利侵占，而捷威與惠普卻有專利交互授權，或可協助解決這方面的困擾。

宏碁對於買太貴的解釋，2004年在研商是否併購捷威時其股價還在2.5美元，最近因次級房貸風暴價格跌到當時的一半，有利於併購。而且買下捷威並取得佰德的優先收購權，可以防堵聯想發展全球消費市場的戰略意義，是一個相當划算的併購案。

捷威的財務問題，是市場最大疑慮，宏碁所提出的解釋是在決定買捷威前，捷威內部已有重整計畫，預定2007年底前完成，這是捷威自己動手做的重整計畫，包括精簡人事、賣掉商用產品部門、處理工廠，且其確定把賠錢的直銷業務切割出去，降低宏碁整合的困難度預估。至於財務黑洞問題的疑慮，美國上市公司在公司治理、沙賓法案等法律規範下，財務相當透明，可能的負債也非常清楚，宏碁沒有省略任何一個查核的步驟。

宏碁如何整併與區隔Acer、Gate-way、Packard Bell和eMachines四個品牌？宏碁可能利用更漂亮的設計、更快的處理器來提振Gateway品牌，以改變低價PC的形象。宏碁將視四個品牌在哪個地區表現最好，決定其區隔，例如Acer目前在亞洲和歐洲的地位，比美國穩固。然而對於多品牌管理，市場上仍有以下疑慮。在同一個市場維持兩個不同品牌向來就深具挑戰性，況且維持四個品牌的成本太高。

最後本文要強調的是併購的決策者不能只看到美好的遠景，而忽略風險的深淵。高品質的併購策略在考量綜效的情況下，對未來所遇到風險有相對應的配套措施，而且深信有足夠的執行力可以解決。有時候併購的苦難，肇始於過度樂觀的決策！

（作者是輔仁大學金融所教授兼所長、公司治理與企業倫理中心主任）